30名、50名の壁を乗り越える。
しかし、硬直化した組織ではない。
自社の文化に合ったベンチャーらしさを残した組織づくりとマネージャーの育成。

事業が急拡大し、社員が20名、30名と増えてきた。
従来の10名程度であれば、創業メンバーも多く阿吽の呼吸で進められた。

でも、20名、30名になると従来の文化は維持できているものの、やはり少し薄まってきている気がする。

そして、今後も社員は増え40名、50名となっていく。
何か手を打ちたいが、いわゆる一般企業のような、事業部長や部課長を設けるヒエラルキー構造はベンチャー企業の自分たちには合わない気がする。

意思決定するリーダーは必要。
でも、ひとりひとりが指示待ちではなく、自分で考え、一緒に会社を作っていく仲間であって欲しい。

そうした組織運営をできるマネージャーを育成していくが、同時に組織規模も大きくなってくる。
この間に、一時的にマネージメントできる人を投入し事業を動かしていくと同時に、OJTでマネージャー育成にもつなげていきたい。

これは実際に、運営や立上げに関わってきたベンチャー企業で事業と組織が拡大するにつれて、起こってくる課題です。

そして、運営に関わる中で重要なポイントは次の3つになります。

1.意思決定と責任をとるリーダーの存在は不可欠

2.ただし、情報共有と改善案、アイデアの提案はフラットにする

3.ひとりひとりが役割を持つことで指示待ちではなく、自立して考える管理型ではない、ファシリテーション型のマネジメント

そして、

■10名は創業者などリーダーひとりで対応できる
■20名になると、それまでの阿吽の呼吸感がなくなり始め違和感が出始める
■30名になると全メンバーの状況の把握が困難になる

そこで、20名~30名の段階に来たら、次のどちらかの施策を打つといい。

1.TOPは社外や戦略を担い、No2が社内の運営を担う
2.もうひとつは、TOPの下に2名~5名のサブリーダーを配置
経験が浅い人には5名程度の部下が適正。慣れたら8名~10名を配置。

規模としてそれ以上大きくしないのであればどちらでも構いません。
今後、50名、100名を目指すのであれば、リーダーはすぐには育たちません。
業務をしながら現場で経験を積んでいく必要があるため、リーダークラスの育成はこの段階からしておくことは重要です。

育成に必要なことは大きくは下記の2つ

1.リーダーとしての必要な知識、スキルの習得
・リーダーシップの発揮の仕方
・ファシリテーション型マネジメント
・各種情報把握の仕方や共有の仕方
・PDCAサイクルを回すための計画づくり
・自分のプロジェクトや事業の数値管理(売上や利益の管理)
など

2.業務遂行上出てくる課題や不安、悩みの解決や意思決定力の向上

これらを、TOPあるいはNo2がスキル的、時間的に行える状況ではなく困難な場合は、ぜひ、弊社にご相談ください。

主な支援内容

単なる研修だけでもなく、マネージャーとしての就任でもなく、次の3つを意識して行きます。

1.一定期間(1年~2年程度)マネージャーとしての実務運営

2.同時に、その過程の中で、研修やOJTスタイルでマネジメントスキルを御社社員へ移植し、リーダーを育成

3.御社の文化にあったマネジメントスタイルを仕組み化
また、目指す状態は1人の強いリーダー対メンバーではなく
ベンチャー企業ならではの、ひとりひとりがその事業を推進していく
自立した意識と行動力を伴った強くしなやかな組織創り

つまり、一定の型にはおさまらない、ベンチャー企業ならではなの、御社にあったマネジメントスタイル、組織づくりを研修、OJT、仕組み化を通して行っていきます。

最低期間としては1年程度、最長でも2年をめどに、体制と仕組みをつくりあげていきます。

なお、このサービスは、弊社代表を中心に、研修については弊社と提携している専門家も必要に応じ活用していきます。
まずは、一度、ご相談ください。

お問合せ